Le coaching dans l’entreprise, pour l’entreprise
Formée au coaching interne de ma propre initiative, j’ai souhaité le proposer à EDF. Une collègue également certifiée en coaching avait de son côté la possibilité d’innover au niveau des RH. Nous nous sommes lancées dans cette aventure avec deux autres salariés, eux aussi certifiés, dès les années 2000.
Connaissant très bien la culture de notre entreprise, nous avons défini l’offre, les modalités d’accompagnement et les conditions de réussite. Une fois notre projet mis en forme, nous l’avons proposé au DRH. Convaincu, il fut notre premier ambassadeur. Nous avons alors testé notre offre de coaching avant qu’elle ne soit officiellement validée et mise en œuvre au service de l’un des métiers d’EDF.
Monter une équipe
Une question stratégique s’est imposée dès le début : recruter en interne des coachs à plein temps ou à temps partagé ? Nous avons choisi des coachs exerçant leur activité à 20 % de leur temps afin qu’ils tirent parti de leur connaissance de l’entreprise. Ce faisant, nous avions aussi plus de probabilités d’attirer des profils variés : managers, consultants, experts… mais aussi plus de chances que la démarche soit acceptée.
Les coachs internes que nous avons choisis étaient des professionnels reconnus, certifiés dans des écoles différentes et tous disposaient de compétences en coaching individuel, d’équipe ou d’organisation. Ils ont fait l’objet d’un processus de recrutement en trois étapes : deux entretiens et une simulation de coaching, un mail d’accord de leur manager, un travail thérapeutique réalisé ou en cours. Après avoir exercé pendant un ou deux ans, ils sont passés devant un jury interne de référencement, comme les coachs externes.
Le coaching interne : pour qui et pourquoi ?
Notre premier défi a été de bien analyser les demandes. Elles émanaient le plus souvent des managers et concernaient pour l’essentiel des chefs de projet, des managers d’équipe, des salariés engagés dans un processus de changement de statut (agent de maîtrise devenant cadre).
Ces demandes répondaient à des besoins variés : développement du leadership, gestion des émotions, délégation, augmentation de la confiance, etc. Dans tous les cas, nous avons travaillé sur la base du volontariat et en vérifiant bien que le coaching ne représentait pas un dispositif de « la dernière chance ». Un contrat d’objectifs, des bilans à mi-parcours (facultatifs) et de fin de parcours ont été établis et signés par le futur coaché, son manager et le coach.
Comme pilote d’un réseau, j’ai plus tard particulièrement apprécié d’accueillir et d’analyser ces demandes. Cela me permettait de choisir le coach adéquat. Connaissant bien la culture d’entreprise, adoptant le même langage que les commanditaires, nous arrivions rapidement à ajuster l’offre et la demande, la première s’adaptant à la seconde et aux circonstances. Par exemple, pendant le confinement, nous avons mis en place du flash coaching.
Un bilan très positif
La supervision collective nous a permis de progresser, de prendre du recul sur nos pratiques et de renforcer notre cohésion. Nous avons rapidement gagné en légitimité et les dirigeants au fait de notre activité ont manifesté leur satisfaction – les témoignages publiés dans nos lettres d’information l’attestent.
Signe de sa pertinence, notre démarche s’est diffusée dans d’autres entreprises, notamment via In’Coach, l’association de coaching interne regroupant des entreprises ou organisations ayant mis en place du coaching interne. Les dirigeants donnent facilement leur confiance aux coachs internes puisqu’ils ont une connaissance fine du cadre de travail dans lequel ils sont amenés à exercer. Les entreprises voient un bénéfice en matière de coût, de réactivité et mesurent les effets du coaching comme accélérateur du changement. La seule question qui reste en suspens est : pourquoi se priver plus longtemps d’un tel outil ?
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